È possibile fare innovazione nelle grandi aziende?

Innovazione nel corporate? C’è quella radicale, e quella incrementale; si ha innovazione incrementale quando si migliora un prodotto già esistente senza intaccarne le caratteristiche fondamentali, ad esempio quando si migliora l’efficienza di un motore diesel. Si ha invece innovazione radicale quando si crea un prodotto diverso da quello precedentemente in commercio. La prima automobile esclusivamente elettrica progettata, prodotta e distribuita per il mercato di massa è opera di Tesla Motors, non di General Motors: ancora oggi Tesla è leader tecnologico nel settore delle automobili elettriche, nonostante la competizione crescente di Renault-Nissan, GM, Ford e altri. Il consumo…

È possibile fare innovazione nelle grandi aziende?

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Innovazione nel corporate? C’è quella radicale, e quella incrementale; si ha innovazione incrementale quando si migliora un prodotto già esistente senza intaccarne le caratteristiche fondamentali, ad esempio quando si migliora l’efficienza di un motore diesel. Si ha invece innovazione radicale quando si crea un prodotto diverso da quello precedentemente in commercio.

La prima automobile esclusivamente elettrica progettata, prodotta e distribuita per il mercato di massa è opera di Tesla Motors, non di General Motors: ancora oggi Tesla è leader tecnologico nel settore delle automobili elettriche, nonostante la competizione crescente di Renault-Nissan, GM, Ford e altri. Il consumo di video su Internet è stato rivoluzionato, nel 2005, dalla startup Youtube, poi acquistata da Google. La grande maggioranza delle innovazioni radicali viene da piccole aziende che non hanno posizioni dominanti nel mercato di riferimento.

E quindi? Una grande impresa può impossessarsi dei frutti dell’innovazione in due modi: attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti all’interno dell’organizzazione aziendale, o attraverso il ricorso a imprese di consulenza o l’acquisto di startup promettenti.

La via interna

Fare innovazione utilizzando persone interne è tanto più difficile quanto maggiore è la dimensione dell’azienda. Broadcom è un colosso dei semiconduttori e produce i componenti che costituiscono l’ossatura dell’industria delle telecomunicazioni. Dal 2005 al 2013 l’azienda ha quadruplicato fatturato, dipendenti e portafogli di brevetti e il segreto, secondo il CEO Scott McGregor, sta nell’applicazione di alcuni principi:

  • Scegliere dipendenti altamente specializzati ma al contempo dotati di competenze manageriali classiche. Unire specializzazione e flessibilità permette di evitare un’eccessiva rigidità nei processi decisionali e protegge l’azienda da repentini cambi del contesto competitivo.
  • Assumere i migliori talenti sul mercato, anche a costo di disperdere geograficamente la struttura aziendale.
  • Allineare gli incentivi dei dipendenti a quelli dell’azienda: se un ricercatore ha gli stessi obiettivi della dirigenza e dell’azionariato, il processo innovativo sarà più rapido e profondo.
  • Condividere tutte le informazioni a tutti i livelli: in un’impresa in cui i dipendenti sono al corrente delle attività professionali di tutti gli altri dipendenti la conoscenza viene trasmessa ad alta velocità ed ognuno è libero di innovare. Creare centri di ricerca e sviluppo separati in cui “ghettizzare” i ricercatori può essere molto controproducente, come testimonia il caso dello Xerox PARC, il leggendario centro di ricerca della Xerox dove venne sviluppato il primo personal computer americano (il primato mondiale è detenuto dalla Olivetti) e che ispirò Steve Jobs per la creazione del Macintosh.
  • Stare attenti a garantire che l’attenzione alla perfetta esecuzione delle attività quotidiane non impedisca di guardare al lungo periodo: molte aziende, tra le quali fino a poco fa figurava Google, davano per contratto ai dipendenti il diritto di dedicare il 20% del proprio orario lavorativo a progetti personali. Questo permette ai dipendenti di non essere esclusivamente immersi nella routine aziendale.

La via esterna

Spesso le grandi aziende non vogliono o non riescono a fare innovazione internamente e dunque si rivolgono a imprese di consulenza oppure procedono direttamente all’acquisizione di startup particolarmente attraenti per la qualità del prodotto, i brevetti o il talento del team che vi lavora. Se un’azienda vanta dimensioni enormi e risorse finanziarie quasi illimitate, in genere percorre la strada dell’acquisto diretto di startup. Gli esempi sono innumerevoli, ma non possiamo non citare la recentissima acquisizione di Whatsapp da parte di Facebook e, nel dicembre 2013 l’acquisto di Boston Dynamics e DeepMind Technologies da parte di Google.

Il caso Whatsapp ha fatto scalpore: 19 miliardi di dollari in denaro e azioni, per controllare una società nata solo nel 2009 che però può vantare 450 milioni di utenti attivi mensili e un immenso patrimonio di contatti, dati, relazioni.

Il secondo caso citato è invece differente: Boston Dynamics figura tra le più innovative aziende americane di robotica, mentre DeepMind Technologies è una startup attiva nel campo dell’intelligenza artificiale. La mossa di Google indica quindi la volontà di entrare velocemente in un settore considerato promettente. Google, invece di sviluppare al suo interno le competenze e la tecnologia necessarie ad operare in quell’ambito, cosa che richiede tempo, ha preferito acquisire le due società e ottenere così una posizione di avanguardia tecnologica da sfruttare.

Il confronto

Quale strategia è preferibile adottare? Innovare dentro l’azienda è meno costoso ma è anche un processo molto più lungo e non garantisce risultati certi, perché l’innovazione prodotta può non avere successo per i motivi più disparati.

Comprare startup e piccole aziende fa risparmiare tempo e in genere comporta risultati migliori, perché spesso quando un’azienda viene acquistata sta già avendo successo sul mercato e il suo prodotto è stato già testato. A volte è proprio questo il motivo scatenante dell’acquisto: Whatsapp, ad esempio, ha un vantaggio enorme nel campo della messaggistica mobile che Facebook difficilmente avrebbe potuto colmare e per questo è stata comprata.

Google storicamente ha dimostrato di riuscire a coniugare innovazione interna e acquisti azzeccati di nuove imprese: sicuramente alcuni di voi si ricordano di Google Labs, un sito utilizzato dall’azienda per pubblicare e testare nuovi prodotti, prima di estenderli a tutta la propria utenza. Da questo sito sono passati Gmail, Google Docs e molti altri servizi che hanno riscosso grande successo. In poco più di 10 anni Big G ha comprato 145 aziende! Youtube, Android, Waze, Meebo, Nest, Motorola sono solo le più conosciute. Inoltre nel 2011 il colosso delle ricerche ha chiuso il Lab: meglio andare a caccia di startup? Questa è sempre stata la strategia di Amazon, che ha investito centinaia di milioni di dollari in acquisizioni: tuttavia, se l’acquisto di Alexa e di Internet Movie Database può servire ad arricchire l’offerta aziendale, nella maggior parte dei casi l’obiettivo di Amazon era semplicemente sbarazzarsi di tutte le startup di ecommerce potenzialmente minacciose. In questo particolare caso l’acquisizione di nuove startup non sarà a scopo innovativo ma a scopo di crescita, con l’obbiettivo di aumentare le proprie quote di mercato.

Di Lorenzo Tondi, Twitter.

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